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TRASFORMIAMO LA PICCOLA IMPRESA, NON UCCIDIAMOLA

tratto da www.linkerblog.biz

TRASFORMIAMO LA PICCOLA IMPRESA, NON UCCIDIAMOLA L’argomento che rimettiamo sul tavolo è la ricrescita del sistema economico nazionale, che passa per la performance di quasi 2 milioni di micro e piccole imprese. Credetecii da questo interrogativo non si può evitare di passare. Se anche volessimo tante grandi imprese eccellenti, purtroppo in Italia non ci sono e non le possiamo creare in meno di 10 anni. E l’Italia non ha 10 anni di tempo.
Dai dati del 9° censimento sulle imprese l’ISTAT nel capitolo 2 (“Il sistema delle imprese italiane”) ha tratto una serie di osservazioni sulle dinamiche di comportamento delle imprese italiane durante il periodo di crisi. Il campione su cui ha lavorato l’istituto di statistica è di grande quantità: 260.000 imprese con addetti superiori a 3, e per cogliere anche il fenomeno delle micro-imprese un campione di 20.000 imprese ‘micro-star’ (su un totale di 1,7 milioni) con meno di 3 addetti ufficiali ma fatturato superiore a 750.000 euro o valore aggiunto superiore a 260.000. Il tasso di risposta al questionario è stato altissimo, pari al 95%.
Un primo passaggio viene fatto per qualificare la natura familiare o manageriale delle nostre imprese e mostra che la dimensione familiare tocca il 30% delle grandi imprese e sale fino al 70% delle micro.


Non è solo la dimensione della proprietà che mostra la presenza della componente familiare, ma anche quella della gestione:



Le strategie nella crisi

Quanto alle strategie di sopravvivenza e risposta alla crisi ISTAT trae dall’analisi del campione osservazioni importanti:

"Nel corso del 2011, le strategie adottate dal sistema produttivo italiano sono state prevalentemente di tipo difensivo, volte in primo luogo a proteggere le proprie quote di mercato. Si tratta dell’orientamento principale per le imprese di tutte le classi dimensionali, con percentuali comprese tra il 64 per cento per le piccole aziende e il 69,4 per le grandi. Tuttavia, tra le varie classi e` notevole il divario nell’abbinare o meno a questa strategia orientamenti più “espansivi”: mentre tra le medie e grandi imprese oltre la meta` si spinge verso nuovi mercati, e circa il 50 per cento mira alla diversificazione produttiva, tra le piccole queste strategie riguardano, rispettivamente, solo il 35 e il 20 per cento delle aziende. Al potenziamento della rete di relazioni con altre imprese – iniziativa spesso strumentale a quelle appena citate − fa invece ricorso una quota compresa tra il 12 per cento delle piccole unita` produttive e il 15 per centodelle medie.
Questi profili strategici interessano diversamente i vari settori: sebbene anche in questo caso la preoccupazione di proteggere la propria quota di mercato accomuni la maggior parte delle imprese di tutti i comparti (rappresenta una strategia primaria per oltre il 60 per cento delle aziende di ciascun settore), sono soprattutto le imprese industriali e del commercio a privilegiare la differenziazione del prodotto (rispettivamente per il 44 e 43 per cento del totale settoriale), mentre nei servizi questo avviene solo per un terzo delle imprese. Tra le strategie espansive, infine, la ricerca di nuovi mercati registra il maggiore divario intersettoriale, dal momento che riguarda circa il 40 per cento delle imprese industriali, ma solo il 21 di quelle del commercio e il 14 per cento delle aziende attive nelle costruzioni e nei servizi. Inoltre, in un sistema produttivo caratterizzato da grande frammentazione quale quello italiano, ai fini della crescita aziendale può risultare fondamentale la capacita` di attivare relazioni di tipo produttivo tra imprese di diversa forma. In questo caso emerge una prevalenza di accordi di tipo produttivo, in particolare commessa e subfornitura, adottate da oltre il 40 per cento delle piccole imprese ma soprattutto da oltre il 65 per cento di quelle medie e grandi, più inserite nelle catene del valore nazionali e internazionali. Presso le imprese di dimensioni maggiori, inoltre e` relativamente più diffuso il ricorso ad accordi formali come consorzi o joint ventures (in misura pari a circa il 25 per cento del totale), mentre gli accordi informali riguardano prevalentemente le imprese di piccola e media dimensione.
L’analisi congiunta del dinamismo strategico dell’impresa e della sua performance economica permette di individuare quattro tipologie di imprese (in un piano cartesiano definito dall’asse orizzontale delle strategie e da quello verticale delle performance) a seconda che esse si collochino al di sopra o al di sotto dei valori medi assunti dalle due variabili nel proprio settore di attivita` economica.2 La figura 1 rappresenta i risultati per cinque aggregazioni settoriali, che coprono quasi tutto l’insieme dell’industria e dei servizi privati.3
- Il primo quadrante, che comprende il 13,5 per cento delle imprese, individua il gruppo di “innovatori ad alta performance”, i quali presentano dinamiche strategiche e di performance elevate;
- nel secondo quadrante (22 per cento delle imprese) si trova il gruppo di “conservatori ad alta performance”, ovvero imprese a produttività elevata ma bassa intensità strategica;
- nel terzo quadrante che ospita il gruppo piu` numeroso (circa 45 per cento delle imprese), si trovano le imprese conservatrici a bassa performance,
- nel quarto (19 per cento delle imprese) si colloca il gruppo degli “innovatori a bassa performance”.

L’ampiezza delle bolle della figura rappresenta per ciascuna aggregazione settoriale il peso di quella tipologia di impresa sul totale del settore. In generale, la maggior parte delle imprese presenta un profilo strategico molto elementare: circa il 37 per cento di esse non adotta nessuna delle strategie complesse, attestandosi su scelte di tipo difensivo, e circa il 30 per cento ne adotta solo una (parte sinistra della figura).



Piccolo può essere anche veloce e bello

L’analisi di ISTAT prosegue con una profilazione delle imprese censite sugli assi che spiegano le strategie aziendali: dinamismo aziendale, proiezione estera e complessità organizzativa e il loro successivo raggruppamento in categorie omogenee (i cosiddetti “cluster”).
"La diversa combinazione dei profili permette di ricostruire le effettive strategie aziendali. Sulla base di questi e` stato possibile individuare cinque tipologie di impresa utilizzando la tecnica di analisi dei gruppi (cluster analysis, Tavola 2.2)
Il primo gruppo (“Piccolo cabotaggio”) include la grande maggioranza delle unita` produttive (circa il 78 per cento delle imprese) attive nella manifattura tradizionale, nelle costruzioni, nei servizi alla persona e di intrattenimento, nel commercio (soprattutto al dettaglio), nei servizi di alloggio e ristorazione. Si tratta di imprese di dimensioni ridotte (impiegano in media 5 addetti, rispetto agli 8 del complesso delle imprese), poco dinamiche, rivolte prevalentemente a un mercato locale (comunale o regionale) e con un’organizzazione aziendale molto semplificata: è molto pervasiva la presenza di imprese a controllo familiare mentre sono pressoché assenti esempi di gestione manageriale. Anche le innovazioni e la riorganizzazione dei processi sono limitati, al pari della integrazione nelle catene del valore, soprattutto internazionali. In questo contesto le imprese dichiarano di adottare soprattutto strategie di tipo difensivo, orientate al mantenimento delle quote di mercato.
A un estremo idealmente opposto si trova il quinto gruppo (“Unita` complesse”), che comprende meno dell’1 per cento delle imprese. Le unita` di questo gruppo sono prevalentemente di media e grande dimensione (impiegano in media 111,3 addetti), sono accomunate dalla presenza di un dinamismo e una proiezione sui mercati internazionali relativamente elevati, e soprattutto dalla maggiore complessità organizzativo-gestionale tra tutti i cluster considerati: qui più che altrove prevalgono organizzazione in gruppo (con imprese in posizione di controllo), gestione manageriale e partecipazioni azionarie di maggioranza detenute da soggetti esteri. E` forte anche la presenza di accordi produttivi con controparti estere. In generale, il cluster comprende imprese attive in settori manifatturieri high-tech come chimica e farmaceutica, in attività a elevata intensità di capitale, nel commercio all’ingrosso e in comparti del terziario avanzato come le telecomunicazioni e i servizi finanziari. Per queste imprese, caratterizzate da una produttività` del lavoro molto elevata e da una dinamica occupazionale (+3,3 per cento) superiore alla media negli anni più difficili della crisi, le strategie sono orientate all’ampliamento della gamma dei prodotti e servizi offerti e alla tutela delle quote di mercato su scala internazionale.
Strategie altrettanto espansive – a cominciare dall’arricchimento dell’offerta e dall’accesso a nuovi mercati – e una performance occupazionale (+8,1 per cento) nettamente più intensa rispetto a tutti gli altri gruppi identificano le imprese del quarto gruppo (“Dinamiche spinte”). Quest’ultimo comprende solo il 4 per cento del totale delle imprese, con una dimensione media relativamente contenuta (15,4 addetti), ma presenta il profilo strategico piu` dinamico: si trovano qui le unita` che fanno piu` ricorso a innovazioni di prodotto, di processo, organizzative e di marketing, e che hanno una proiezione internazionale relativamente elevata. Tali aspetti sembrano compensare un profilo organizzativo poco complesso, dominato dalla presenza di imprese familiari, non manageriali e in prevalenza non appartenenti a gruppi. Si tratta quindi di imprese molto dinamiche, attive per lo piu` in settori manifatturieri (soprattutto alimentari, prodotti in metallo, macchinari) e servizi di informazione e comunicazione. [...] "




Commento
Siamo di fronte a una delle molte ricerche che evidenziano tutti i limiti del capitalismo molecolare italiano, fatto al 95% di micro imprese, al 70%, a controllo familiare e senza veri meccanismi di gestione o competenze manageriali. La ricerca ISTAT non si ferma lì e sempre sulla base di parametri oggettivi prelevati dalle autodichiarazioni degli imprenditori ci mostra un quadro complessivamente espressivo dei grandi limiti della piccola impresa oppure della grande paralisi che le ha colpite in larga parte.
- 70% delle imprese con strategie difensive per conservare la quota di mercato;
- 45% delle imprese con comportamenti statici e di conseguenza bassa performance
- 78% di imprese molto piccole, basate su un mercato locale , senza elementi di gestione manageriale.

La sfida del paese e delle associazioni che rappresentano la piccola impresa è tutta qui: trasformare una parte significativa di quel 78% di piccole imprese da soggetti di ‘piccolo cabotaggio’ a piccole imprese ‘dinamiche’ senza stravolgere completamente la componente familiare e senza improbabili salti di scala dimensionale. Il gruppo di imprese dinamiche in fondo ha una dimensione media di soli 15 addetti e una complessità organizzativa tutto sommato bassa. Non si tratta di rifugiarsi nello sterile e poco pratico ‘piccolo non è bello’, bensì di trovare i modi e i percorsi per fare diventare le piccole imprese anche belle, efficienti, produttive e dinamiche, magari evitando che siano troppo piccole (la micro dimensione effettivamente non porta molto lontano). Si tratta di iniettare nella piccola impresa dosi di creatività, dinamismo e competenze manageriali per mettere il turbo nel loro piccolo scattante motore.
Questa è la sfida che alcune associazioni hanno già colto, ma che lo Stato e il Governo non ha ancora capito. Anzi sin qui ha fatto l’esatto contrario, creando con una mano maldestra condizioni burocratiche, fiscali e di diritto del lavoro invivibili per la piccola impresa -l’unica che ancora crea occupazione- e con l’altra generosa tentando di salvare grandi imprese decotte da tempo.
Qualsiasi politico che ha in mente di dare una mano all’economia e non ha ancora trovato la ricetta dovrebbe leggersi e interpretare questi dati per capire la strada da prendere.







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