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COME SUPERARE L'EMERGENZA NELLA PMI A GESTIONE FAMILIARE

tratto da Harvard Business Review di Sergio Vitali

COME SUPERARE L'EMERGENZA NELLA PMI A GESTIONE FAMILIARE Può capitare - accade spesso alle imprese familiari di piccola/media dimensione - di dover affrontare situazioni di emergenza: metaforicamente “la barca è ancora solida, ma il mare è in tempesta… e il capitano non riesce più a portarla in salvo”.

Nella nostra lunga esperienza professionale al fianco del vertice delle imprese italiane l’emergenza può derivare da diversi motivi, riconducibili a due tipologie:

1) Motivi “occasionali”, quando il capitano/imprenditore viene improvvisamente a mancare, si è troppo stancato negli anni, non riesce più a guidare con sufficiente fermezza e serenità una faticosa transizione generazionale, oppure ancora si è logorato in frequenti rivalità nell’ambito della famiglia e/o dell’azionariato;

2) Motivi “strutturali”  per le difficoltà connesse alla transizione da una struttura troppo accentrata nel vertice imprenditoriale verso un sistema organizzativo più manageriale e delegabile, probabilmente più adatto a superare le sfide della dilatazione del mercato e delle geografie, della competizione, dalle tecnologie emergenti e/o alternative.

I sintomi sono spesso gli stessi: la strategia risulta sfuocata o male interpretata, l’organizzazione mostra carenze di guida (spesso più che di competenze), i processi hanno perso efficienza con costi che si dilatano più dei ricavi, la finanza appesantisce l’economia: “un mare tempestoso mette la nave in pericolo,… e la guida storica non riesce più a reggere il comando!”

- Quale diagnosi?

L’azienda (per ora e fino a prova contraria) è solida. Vi sono problemi, è vero, ma anche opportunità, se solo si sarà in grado di coglierle. Occorre “sopratutto” portare la nave fuori dalla bufera, con una rinnovata fermezza alla guida, magari rivedendo un poco l’equipaggio, magari ristrutturando il debito, magari imbarcando qualche risorsa fresca. Non è ancora il tempo (almeno per ora e fino a prova contraria) di ristrutturazioni pesanti, di “spezzatini” per cedere - svendendo ?- la proprietà: “non è ancora tempo - insomma - di abbandonare la nave a un diverso destino”.

Le cause di emergenza appena ricordate richiedono terapie e tempi diversi e specifici che non si possono liquidare in poche righe: entrambe però richiedono qualcuno che se ne prenda carico, che cerchi e trovi le soluzioni con coraggio e fermezza: “occorre qualcuno che guidi la nave verso un approdo tranquillo, per ripartire poi verso mari navigabili con rinnovata sicurezza”.

Ancora, la terapia per superare l’emergenza richiede il presidio di una guida al vertice con i supporti (eventualmente) utili a “rendere possibile una transizione evolutiva”; missione e metodologia spesso diverse rispetto alla gestione in continuità di posizioni temporaneamente scoperte cui è di norma riferito il termine “Temporary Management”.

- Quale terapia?

A nostro avviso può essere risolvente una miscela di ingredienti ben assortita, bilanciata e continuamente verificata sul campo e nel tempo insieme agli aventi causa:

1) Serve anzitutto un patto di reciproca fiducia e trasparenza con la proprietà rispetto alla diagnosi della situazione, alla terapia da intraprendere, alle capacità ed alle risorse effettivamente disponibili, patto che deve nascere in una fase di affiancamento preliminare. Fiducia e trasparenza! Scheletri nell’armadio e conflitti di interesse sono mine vaganti che presto esplodono e peggiorano la navigazione piuttosto che favorirla. Occorre la costruzione di una sintonia tecnico/morale tra la committenza e chi si impegna a trovare la soluzione, “suggello dello sforzo di entrambi a portare la nave in salvo”;

2) Serve, naturalmente, la disponibilità di risorse dedicabili “pro-tempore” al presidio complessivo e alla guida dell’impresa, con esperienza e capacità di giudizio a 360° estendibile anche alle attività internazionali, con un impegno da definire caso per caso, comunque per un periodo limitato (qualche anno ?);

3) Serve una motivazione professionale forte al “successo della sfida per salvare la nave”, non certo al possesso del risultato finale. “Serve un capitano pro-tempore, non un pirata”;

4) Servono capacità di analisi e di guida, ma anche -soprattutto - volontà di formazione e di delega nei confronti di “coloro ai quali affidare il comando una volta raggiunto il porto”. La nave deve saper navigare in autonomia dopo la transizione!

5) Poiché è improbabile che un capitano pro-tempore sappia fare tutto da solo, con un equipaggio magari affaticato o con qualche carenza di competenze, potrebbe servire anche qualche intervento “spot” a supporto del programma di transizione. E’ allora opportuno prevedere l’ingaggio “a progetto” di competenze specifiche, coordinate e in sintonia con la guida e con un attento controllo sulle compatibilità economiche e metodologiche: “obiettivo primario è tamponare le falle e aumentare le competenze interne, garanzia del successo della navigazione futura!”

- Come controllare il percorso?

La transizione verso il traguardo della tranquillità richiede tempo, adeguamenti progressivi della rotta, consenso nella valutazione dei traguardi intermedi e dell’avvicinamento alla meta. Occorre allora una struttura di controllo alla quale la guida temporanea possa fare riferimento per un confronto periodico degli stati di avanzamento, degli investimenti necessari, dei risultati. Può già esistere un Consiglio di Amministrazione o si può creare ex novo una struttura “equivalente” nella quale vengano rappresentati i poteri degli aventi diritto e le competenze atte a giudicare e agevolare l’intero programma.

In ogni caso, la struttura di controllo dovrà lavorare con le modalità ed i tempi necessari a condividere adeguatamente il percorso: “favorendo la possibilità che la transizione raggiunga gli obiettivi auspicati”.

Concludendo. Una situazione di emergenza può verificarsi in azienda, per molti motivi. Spesso non costituisce una colpa di cui vergognarsi; molte volte non costituisce neppure una malattia inguaribile! Sovente, in passato, capitano ed equipaggio sono riusciti da soli a portare la nave in salvo.

Qualche volta si corre il rischio di non farcela senza un aiuto, anche solo transitorio:
“la peggior cosa è il rifiuto di prenderlo almeno in seria considerazione”.



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