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Banche: occhio allo strumentale gioco delle responsabilità sulla crisi degli istituti

Ci sono cause concrete alla base del disastro dell’attuale sistema finanziario, come la deriva dei sistemi di incentivazione delle prestazioni sui quali non sarebbe errato chiedere alla politica un intervento concreto.

Articolo a cura di Vincenzo Imperatore su Lettera 43

Le vicende delle ultime settimane sono armi di distrazione di massa. Spostare infatti l’asse delle analisi delle crisi bancarie sui temi delle responsabilità politiche è strumentale, in certi casi, o anche solamente semplicistico (non tutti hanno le competenze per poterlo fare), nella maggior parte delle congiunture, per evitare di concentrare le attenzioni sulle vere cause del dissesto del sistema finanziario del nostro Paese. Una di queste riguarda l’asimmetria reddituale tra i «primi» e gli «ultimi». In Italia un dipendente di inquadramento medio di una grande società dovrebbe lavorare 36 anni per guadagnare quanto il top management percepisce in un solo anno. È quanto emerge dall’Annuario Ricerche & Studi 2016 di Mediobanca, relativo agli andamenti economici dei 50 maggiori gruppi industriali e finanziari italiani quotati in Borsa.

MANCA UNA VERA POLICY DEI COMPENSI. I dati dimostrano che un dipendente avrebbe dovuto iniziare a lavorare nel 1978 per poter guadagnare quanto il suo presidente o amministratore delegato ha percepito nel solo anno 2014. Il sistema bancario, dunque, anziché sbandierare inutili e teoriche mission, dovrebbe dotarsi di una policy dei compensi trasparente ed equa, nella quale fissare un limite alle remunerazioni e stabilire, per esempio, che il compenso del direttore generale non può essere sei volte superiore a quello del collaboratore con il livello di inquadramento più basso. Secondo una ricerca della Fisac-Cgil, nel 2012 il rapporto fra la retribuzione media del personale dipendente e lo stipendio degli amministratori delle dieci principali società italiane era 1 a 163, mentre nel settore bancario era 1 a 64 (oggi sceso a circa 50).

UNA QUESTIONE DI RESPONSABILITÀ SOCIALE. I dati che abbiamo elencato pongono un problema di equità e redistribuzione del valore economico creato dalle banche. È una questione di «responsabilità sociale», eppure nei bilanci di sostenibilità degli istituti di credito si trovano solo alcune modalità di determinazione dei compensi agli amministratori e poca trasparenza sulle cifre. Non ci si è affatto impegnati, in questi ultimi anni, a mettere a punto percorsi di rendicontazione sociale e ambientale. Resta ancora molto lavoro da fare su questo fronte. In particolare, il sistema bancario deve dimostrare che si può essere efficienti anche senza pagare compensi astronomici. Anzi, ci sono aziende di credito che quei supercompensi li hanno elargiti a piene mani, eppure di inefficienza ne hanno dimostrata parecchia. Attenzione, però, non è un problema di dimensioni. Una ricerca effettuata da Banca Etica sulle banche minori (si vedano i due documenti riportati qui di seguito) dimostra il contrario: le banche più inefficienti pagano di più i loro top manager.

È importante in tale contesto osservare, con uno sguardo storico, una ulteriore causa che ha portato al disastro attuale il sistema finanziario: la deriva dei sistemi di incentivazione delle prestazioni. I benefit e i sistemi incentivanti rappresentano l’essenza degli strumenti a disposizione delle aziende per amplificare le motivazioni delle risorse umane. In particolare, quelle dei manager. Ma questo processo deve avvenire in maniera etica. Non solo nella definizione dei parametri incentivanti ma anche nella proporzionalità dei premi. Se l’azienda, attraverso il suo sistema Mbo (Management by Objectives), incoraggia la vendita di diamanti, obbligazioni subordinate, polizze assicurative e tutta la spazzatura che conosciamo, promettendo al manager/consulente fino al 40% in più della retribuzione ordinaria, modifica antropologicamente la figura del bancario il quale, prima che al cliente, pensa, com’è ovvio, a se stesso. L’interesse del cliente finisce in secondo, terzo, quarto piano. Contano solo, in una visione di piccola durata, i profitti, a breve termine, della banca. Ed è esattamente ciò che è successo in questi anni.

BUSTE E CONFRONTI. Se prendiamo una mia busta paga (con o senza benefit) di dirigente apicale del middle management, percepita durante gli anni delle vacche grasse, e la paragoniamo alla retribuzione attuale del top manager di una banca etica (quella per esempio di Ugo Biggeri, presidente di Banca Etica che ha collaborato alla stesura del mio ultimo libro Sacco Bancario, ammonta a circa 3 mila euro netti al mese, ci rendiamo conto del perché l’istituto in cui lavoravo è andato incontro al disastro.

Non solo. Il confronto ci dice molto anche dell’attuale efficienza di una banca orientata al sano profitto. Per la verità l’Eba, l’Autorità bancaria europea, ha già tracciato le nuove linee guida riguardanti i compensi degli operatori bancari che hanno rapporti con i clienti. Lo scopo è quello di creare un sistema di remunerazione monetaria e non monetaria tale da non favorire gli interessi della banca, ma, per quanto possibile, quelli dei risparmiatori: in pratica si cerca di ridurre al minimo il conflitto d’interessi che si crea tra l’operatore bancario e il cliente all’atto della vendita del prodotto finanziario. Le nuove linee guida coinvolgeranno numerose categorie di impiegati ma, soprattutto, le risorse umane preposte all’ideazione e all’approvazione delle politiche di remunerazione. Peccato che entreranno in vigore dal 2018. Il rinvio lo hanno chiesto le banche: avevano bisogno di tempo, hanno detto, per collaudare i nuovi sistemi di controllo e guida, così da «facilitarne l’implementazione». E se si proponesse, ecco un intervento concreto che potrebbe fare la politica, un progetto di legge che individui un controllo preventivo da parte di Consob o Bankitalia sui sistemi di incentivazione dei top manager? A ogni modo il 2018 è alle porte e ciò che conta è che la direzione intrapresa è quella giusta.

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